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专访|艾小明:同舟共济,共同成长
2017年12月04日

 

    从宣布就职惠而浦(中国)股份有限公司 [ 以下简称惠而浦(中国)] 总裁至今的两个多月,艾小明每天都以“2×8 小时”的强度推进自己的工作,他的办公室也成了惠而浦(中国)各职能部门负责人每天频繁进出的场所。


    “同各业务单元负责人的沟通和交流,可以说是我这段时间最重要的工作。这不仅是为了了解他们的工作情况和想法,也是把我的管理文化和思路进行传递和输出的过程,只有调动所有人的积极性,激活每个人的潜能,才能够在企业中形成同舟共济的氛围,实现全体员工与公司的共同成长。”2017年 11 月 8 日,在《电器》记者对艾小明的专访中,“共同成长”是出现频率最高的词汇。在谈到自己多年的管理经验和行为准则时,艾小明将之总结为一副对联。上联是“回归本质、创造价值”,下联是“执行战略、达成目标”,而横批就是“共同成长”。


“外来的行业新兵”
    显然,艾小明强调的“共同成长”也包括“初来乍到”的自己。无可讳言,这位 9 月 19 日“空降”到惠而浦(中国)的新总裁并不为业内所熟悉。惠而浦(中国)发布的正式公告中对这位“神秘来客”的介绍也只有寥寥数语——“艾小明先生深耕中国制造业逾 15 年,有多年领导大型综合企业的丰富经验。他对轻工业有深刻的洞见,其加盟将充实且强化惠而浦(中国)的高管团队。”


    因此,接受采访时,艾小明首先给《电器》记者详细介绍了自己的履历。今年 44 岁的艾小明毕业于西北工业大学。通过导弹制导与仿真、导弹总体设计两个“高精尖”专业的学习。1997 年,他进入上海航天局下辖的上海航天控制设备设计研究所,开始了他的第一份工作——卫星控制系统的设计与仿真。


    3 年后,性格外向、喜欢接受挑战的艾小明辞去这份稳定且令许多人艳羡的工作,进入施耐德电气(中国)有限公司。从最早的一线销售工程师到分销商渠道管理,再到全国渠道主管、市场部经理、大区销售经理、市场战略总监,直至销售副总裁——整整 12 年,艾小明主要的职业成长都在这里完成。就任过多个职位的他既在安徽芜湖、铜陵等街边电器店“扫过大街”拓展渠道,也曾用 3 年时间把一个产品事业部的业务从 3000 万元提升为超过 1亿元,还进行过公司文化转型和战略规划工作,梳理企业流程体系和布局人才结构。


    惠而浦(中国)公告中提到的欧司朗(中国)照明有限公司的就职经历,对艾小明来说也十分重要。在这家拥有 4000 人的德资照明企业中,出任中国区首席执行官的艾小明开始对生产经营也有了比较全面的接触。“德国企业的后台管理非常精细,欧司朗给予我的生产经营管理经验十分宝贵。”艾小明说。


    当欧司朗业务发生变动时,艾小明选择进入一家意大利企业——佐帕斯,就任杭州佐帕斯工业有限公司亚太区董事总经理。这家企业令他拥有更大的自主控制权和发挥空间,为之前积累的全部管理经验找到用武之地。


    在讲述职业履历时,比较全面地掌握多业务种类管理经验,是艾小明引以为豪的部分。而对于缺少家电业从业经验的质疑,艾小明的回答是 :“严格意义上讲我对家电业并不是一无所知。”因为佐帕斯是全球家电业最大的加热器供应商,它几乎为全球所有的知名家电制造商提供配套服务,其中,惠而浦是它最大的客户之一。“今年 5 月我刚刚参观过惠而浦印度工厂,也去过海尔、美的、伊莱克斯的泰国工厂、LG 的韩国工厂等,参加过许多供应商会议,对家电行业还是有一些了解的。”


    艾小明也坦言 :“必须承认的是,我对家电销售前端操作模式和规则的了解还有欠缺,但是我的工作定位重点是掌握总体的决策和执行方向,而惠而浦(中国)有很优秀的人才和团队协助我完成工作。”


    艾小明坦言,加入惠而浦(中国)对他最大的吸引力,在于这是一个很好的发展平台,全新的领域也充满挑战与机遇,他对公司未来的发展也有很高的信心指数。而他以一个“外来者”的身份视角和在职场中历练多年的经验,或许能够帮助惠而浦(中国)实现新的突破。


对内强调透明 :“给一线更多的决策权”
    《电器》记者了解到,自履新以来,艾小明先后调研了惠而浦(中国)营销一线、供应链、产品研发、生产制造等各部门,主持召开了管理层和相关部门的多次会议。通过这段时间的对内了解与沟通,他发现惠而浦(中国)拥有富有战斗力的管理团队和员工队伍,“目前最重要的是如何激活这个组织”。因此,梳理公司内部工作流程和提升组织机构运作效率,增进销售、研发等一线部门运作自由度,调动一线人员积极性,成为艾小明首要考虑的对内工作重点。


    “目前,在对内实现价值管理的方面,我们已经明确了方向,我们会在具体业务执行时把更多的决策权留到一线,让一线业务人员拥有更多的自主权,不仅在销售领域,研发和制造等专业领域亦是如此,同时,缩减组织结构的审批流程,让各业务部门能各司其职。”艾小明认为,改革过程需要 3 〜 6 个月的时间。


    艾小明强调,“把更多的决策权留到一线”并不是毫无原则和边界的自由。他认为,在增强一线岗位决策自由度的同时,企业同时需要提升管理上的可预见性、可观测性和可控性。“我们要建造的体系和管理文化是,通过可视性和透明性的管理,强化决策逻辑和战略依据,任何岗位决策都需要清晰地展现其把背后的逻辑。”


    事实上,这样的管理变革背后是有其基准价值观体系作为支撑。艾小明强调,在企业运营过程中,要秉持“客户至上、追求极致”的价值观,积极为客户解决问题、创造价值。“在任何部门难做决策时,客户至上’就是行为准则的依据,而‘追求极致’则是对工作态度的要求,每一个岗位都追求实现最大的价值。”他说。


    此外,对于怎样在部门之间形成合纵连横的关系、打通部门关节,艾小明也有所考量。《电器》记者了解到,在惠而浦(中国)区域调研会上,艾小明要求各职能部门内部加强相互之间优秀经验的总结、分享和交流,包括 KPI 设置、市场建设、促销活动、人员发展等各方面。同时,在对销售人员的培训方面,艾小明认为必须学会如何去“讲故事”,更好地实现与消费者的沟通。


对外强调聚焦 :“大河中只取一瓢”
    除了对内价值观的传递和管理制度的变革,梳理好公司对外的品牌战略,也被艾小明提到近期工作规划的重要层面。“我们品牌发展的思路是逐步聚焦,采取循序渐进的方案,将新的资源‘集中火力’到重点发展的品牌上,其他品牌采取维稳对策,保证经营平稳。”艾小明开诚布公地表示,“如果品牌策略不清晰,就会影响内部资源的分配效率,只有明确品牌策略,才能让我们的资源投入发挥最大的价值。”


    品牌定位也同样需要“聚焦”,艾小明直言 :“我们产品要走符合中国市场高端、高附加值转型趋势的路线。”他认为惠而浦有天然的国际品牌和产品技术优势,重要的问题是怎样把正确的策略执行到位,“无论竞争多么激烈,但市场空间巨大,有‘大河中的一瓢’足够支撑我们成长。”


    惠而浦(中国)的“聚焦”战略与惠而浦全球策略一脉相承。艾小明指出,惠而浦之所以能生存百年其核心就是“专注”,而现在在中国市场的发展中需要强化的是对产品的定义和对中国市场的了解。在谈到惠而浦(中国)厨电品类的发展时,艾小明认为同样要走“聚焦”中高端的品牌之路。“惠而浦厨电在全球都有很好的品牌资源和产品优势,如何把这些资源引入中国市场则是我们接下来一段时间要紧锣密鼓去进行的事情。”艾小明透露,在前期发展时会采取纯进口的方式引入中国,并进一步完善惠而浦(中国)厨电的产品体系。


    《电器》记者注意到,刚刚于 11 月 7日举行投产仪式的惠而浦(中国)合肥工业 4.0 智能工厂,也是对其转型升级聚焦战略的重要支撑。据艾小明介绍,惠而浦(中国)合肥智能工厂运用了智能机器人、增材制造、现实增强技术、模拟技术、水平和垂直系统整合、工业物联网、网络安全、大数据分析等核心技术,将生产装配、供应链、仓储物流整合成一个大系统,融合了整个品质管理过程,大大提升系统效率,可以支撑惠而浦(中国)未来很多年的生产能力。


    最后,艾小明说了一句颇有深意的话——我们不能手里握着钻石,却在寻找黄金。对此,《电器》记者的理解是,他认为只要找到正确的方向,惠而浦(中国)就会迈上全新的发展轨道。

 

撰写时间:2017年12月04日
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